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中国环保推动基于业务全链条价值最大化的组织绩效体系创新

来源:中国环境保护集团有限公司 作者: 时间:2020-08-14【字号:

2020年是固废行业发展具有里程碑意义的一年。政策的变化和行业竞争的加剧,促使提质增效成为生死存亡必然选择。中国环保自2013年起确定固废处理的主业方向,经过多年的持续发展,目前,固废处理总规模稳居行业领先地位。面对新一轮竞争环境,如何确保企业持续胜出,确保国有资产保值增值效率与质量,在中国环保党委、经营班子的带领下,以贯彻落实集团公司“深化改革年”工作部署为契机,中国环保深入盘点现状、强化内外对标,下决心通过深化体制机制改革,激发内部活力,强力推动企业高质量发展。

多点突破  新机制引领新发展

中国环保组织绩效变革的主要做法是,从全价值链的视角,基于投资-建设-运营不同环节业务特性,统一“控投资、降成本、提效益、强激励”的基本导向,引入前后端业务有效衔接机制,设置分类差异化考核,强化激励并鼓励卓越绩效,以达成企业价值最大化目的。

项目开发期,引导高质高效的绩效考核体系,奠定项目全周期高质量发展基础。在市场开发方面,优化奖励激励机制。随着补贴滑坡、市场渠道下沉,市场开发奖引入效率和质量并重的考核机制,驱动市场端达成优良绩效。通过效率与质量并重,分段兑现的激励方式设置,确保市场开发动力源泉,并为项目全生命周期高效率奠定基础。

项目基建期,推动基建全周期考核,引入目标责任制激励,实现投资控制和质量保障双优。基建期绩效采取全周期考核与年度考核相结合的方式,通过全周期考核方式设置,夯实责任,明确全周期目标,规避仅依靠年度考核导致的过程累计偏差引发超期超概难以有效管控。全周期考核结合年度考核方式,在明确目标导向的基础上,强化过程激励。工程建设期的投资节约、项目质量与项目运营期分级考核紧密捆绑,从而实现建设-运营阶段的有效衔接。

项目运营期,推动以效率为核心的分级考核,鼓励卓越绩效。对运营期企业,以总资产报酬率、毛利率为核心指标进行分级考核。通过总资产报酬率指标倒逼下属公司在基建期控投资,在运营期降本增效。通过总资产报酬率和毛利率,有效衔接基建端与运营端,并鼓励运营阶段的高绩效。运营期通过分级考核引入赛马机制,拉开不同级别公司间绩效奖励差距,强化激励,鼓励卓越绩效。

本部管理方面,考核强化业务衔接,引导上下两层在全价值链通力协作。在下属企业组织绩效改革的基础上,同步提高本部与下属公司两层积极性,实现组织效率的最大化。本部部门的组织绩效考核改革中,核心思路是重点突出,业务联动。如设计部门的核心指标为设计概算偏差率,基建管理部门的核心指标为下属基建期公司概算、工期绩效达成率等。

成效初现 新机制激发新活力

中国环保组织绩效考核的调整于2019年下半年开始酝酿,于2020年初陆续实施,目前已经初现成效。

在市场开发方面,以市场开发奖励为引导,近年来中国环保每年新增市场规模保持高速增长。在强化质量的考核导向下,今年一季度已斩获多个新项目,还有一批项目持续推动,预计年内落地。

在基建管理方面,全年预计节约投资8.7亿元。具备已签订目标任务书的项目公司,实现了激励范围扩大到项目关键岗位人员,有助于促进各子公司完成今年中国环保下达考核任务,初步达到了激发活力和提升士气的效果。

在运营企业方面,总资产报酬率达到行业优秀水平的企业数进一步增加,运营期企业根据新的考核办法重新测算高调收益预期,有效提高了公司整体收益水平。

在本部考核方面,针对本部部门的考核方式调整,有效激发了部门的活力和执行力。今年以来,项目公司经营班子的配置及时率全面提升,设计部门通过设计优化,新增项目概算进一步降低,有效节省了投资。